Erfolgreiche Prozessorganisationen erfordern Änderungen und Umdenken in der Führung

Reden Manager von Prozessmanagement, dann meinen sie oft sehr Unterschiedliches. Für viele Geschäftsführer und Vorstände ist dies nur „alter Wein in neuen Schläuchen. Ein fataler Irrtum.

Die Notwendigkeit einer Ausrichtung nach Prozessen und die Einführung eines Prozessmanagements wird heute kaum mehr in Frage gestellt. In den 90er Jahren haben die meisten Unternehmen so auch begonnen, ihre Abläufe zu ändern. Diese Welle wurde von der Überzeugung getragen, dass Abläufe in Unternehmen funktionsübergreifend auf die Bedürfnisse des Kunden und die von ihm erwartete Leistung auszurichten sind. Die eigentlichen Anlässe dafür waren wiederum vielfältig: Häufig ging dies einher mit der von Kunden auferlegten Forderung nach einer Zertifizierung, damit verbundenen Erwartungen von wirtschaftlichen wie auch qualitativen Verbesserungen, der Ablösung bestehender ERP-Systeme oder strategisch erforderlich gewordener Veränderungen.

PROZESSORGANISATIONEN ERFORDERN ÄNEDRUNGEN IN DER FÜHRUNG UND ORGANISATIONSSTRUKTUR

Bei genauerem Hinsehen zeigen die so veränderten Prozesse vieler Unternehmen und Organisationen nach wie vor erfolgskritische Schnittstellen. Dazu meint der Führungsexperte Jürgen Hammer: „In zum Teil tragischer Konsequenz zeigen sich diese in Form unbefriedigend gelöster Kundenanforderungen, Reibungsverlusten und unzureichender Wettbewerbsfähigkeit. Die Ursache liegt sehr häufig in einer versäumten Synchronisation der Prozesse mit der Führungs- und Organisationsstruktur.“ Derartige, komplex anmutende Reorganisationsvorhaben wurden meist vom mittleren Management getrieben, dies leider oft mit falschen Schwerpunkten. Versäumt wurde dabei die notwendige Anpassung funktionaler Organisationsstrukturen und der damit einhergehenden Führungskonzepte.

„Solche Defizite lassen sich auch im Nachhinein noch ausmerzen“, so der Führungsexperte Jürgen Hammer und führt weiter aus: „Nur dann lassen sich die mit einer Prozessorganisationen verbundenen Erwartungen realisieren. Diese liegen insbesondere in ihrer systemimmanenten Dynamik zur kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse, Qualität und Kundenzufriedenheit.“ Ansonsten wirken bestehende Macht- und Verantwortungsstrukturen der meist funktional geprägten Organisationen lähmend auf die neu geschaffenen Prozessorganisationen, welche eine solche Bezeichnung dadurch kaum mehr verdienen. Hier gilt es alte Zöpfe abzuschneiden, ein echtes „Change Management“ zu leisten.

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